Скидка в 10% съедает 25% маржи: почему менеджеру по продажам лучше платить с маржи, а не с выручки

Разбираю на цифрах, почему процент с выручки делает скидки почти бесплатными для менеджера и дорогими для компании, и как перестроить мотивацию и правила скидок.

Содержание:

Возьмём условную сделку. Цена — 100 тыс., прямые затраты — 60 тыс. Остаётся 40 тыс. валовой маржи: из неё компания платит аренду, зарплаты, рекламу и получает прибыль.

Менеджер дал скидку 10%. Цена — 90 тыс., прямые затраты не изменились. Валовая маржа — 30 тыс.

Эффект зависит от маржинальности. При тех же 10% скидки компания с маржой 40% теряет четверть маржи, с маржой 20% — половину, с маржой 60% — шестую часть.

Самая распространённая схема в малом бизнесе — процент с выручки. Допустим, 5%.

Менеджер потерял 10% своего бонуса — 500 рублей. Компания потеряла 25% маржи — 10 000 рублей. Для сотрудника скидка выглядит как дешёвый способ ускорить сделку, и с его точки зрения это рациональное решение.

Если у вас большая часть сделок проходит со скидкой, дело, скорее всего, не в рынке и не в «жадных клиентах». Это прямое следствие того, что скидка менеджеру почти ничего не стоит.

Частый аргумент: «зато со скидкой продадим больше». Проверим.

Без скидки одна сделка даёт 40 тыс. маржи, со скидкой — 30 тыс. Чтобы заработать ту же маржу, нужно продать в 40 / 30 ≈ 1,33 раза больше. То есть скидка 10% окупается, только если объём продаж вырастет на треть.

Иногда такой рост реален — например, когда скидка даётся за объём. Но скидка «чтобы клиент не ушёл думать» почти никогда не приводит треть дополнительных клиентов.

Решение, которое я считаю самым рабочим: платить менеджеру процент не с выручки, а с плановой маржи.

Это цена сделки минус себестоимость, которую компания зафиксировала заранее — на месяц, квартал или по прайсу поставщика. Не фактическая, а именно плановая.

Зачем такое разделение. Менеджер не управляет закупочными ценами, логистикой и курсом валют — и не должен терять деньги, если поставщик поднял цены. Но цену сделки и скидку он контролирует полностью. Плановая маржа отделяет одно от другого.

Чтобы сотрудник не потерял в деньгах при переходе, ставку пересчитывают: 5% с выручки 100 тыс. — это те же 5 000 ₽, что и 12,5% с маржи 40 тыс.

Теперь менеджер теряет 25% бонуса — ровно столько же, сколько компания теряет маржи. Скидка перестаёт быть бесплатной для того, кто её даёт.

Есть и второй эффект, менее заметный. Когда сотрудник видит маржу в каждой сделке, он начинает понимать структуру стоимости продукта. Это меняет переговоры: менеджер защищает цену, потому что знает, из чего она складывается.

Запрещать скидки полностью я не предлагаю — это инструмент, и иногда он нужен. Задача — чтобы скидка что-то покупала для компании.

Работающие основания для скидки:

Скидка на первом звонке «потому что клиент спросил» под эти основания не подпадает.

Зафиксируйте, кто какую скидку может дать. Условный пример: до 3% — менеджер сам, до 7% — руководитель отдела продаж, больше — собственник. Цифры зависят от вашей маржинальности, важен сам принцип: чем дороже скидка, тем выше уровень решения.

Выгрузите из CRM последние десять сделок со скидкой. По каждой посчитайте, сколько заработал менеджер и сколько маржи осталось компании. Обычно этот простой расчёт отвечает на вопрос, нужно ли менять мотивацию, лучше любых обсуждений.

Как в вашей компании платят менеджерам — с выручки или с маржи? И сколько сделок у вас проходит со скидкой?